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2014年12月31日水曜日

2015年ニッポンの「夜明け前」


夜明け前のニッポン。ブルーとレッドのコントラストが美しい。
  
2014年うま年も、お世話になりました。日本国憲法で保証されている「健康で文化的な生活」を送ることができたのも、みなさまのおかげです。感謝しております。
  
さて、いよいよ2015年ひつじ年、ニッポンの夜明けも近い! 
「明けない夜」はない!
   
2015年もよろしくお願いします。






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2014年11月17日月曜日

タダノの大型クレーンの商品名ピタゴラス-愛称としてのネーミングについて


大型クレーンにローマ字で PITAGORAS とある。ピタゴラス、でしょう。この大型クレーンは日本を代表する大型クレーンの製造販売を行っている株式会社タダノの製品。

建設現場に、かの有名な古代ギリシアの数学者ピタゴラスと関係あるのかどうかは知りません。大型クレーンが、ピタゴラスの定理や三角形やと関係があるのかどうかもしりません。

おそらく、「ピタッ」とピンポイントで目的箇所に積みおろすことのできる性能を、ピタゴラスの「ピタ」で表現しようとしたのでしょう。

そう思って、ウェブサイトを調べてみると、ピタゴラスの商品説明がありました。



思った通り、「ピタッ」をピタゴラスで表現したネーミングのようです。おやぢギャグ的なネーミングですね。

工事現場でクレーンをみかけても、一般消費財ではないのでネーミングまで注意して見ることはないと思います。消費者に訴求する必要もないので、ネーミングの趣旨も消費財とは違うものがあるといっていいでしょう。

クレーンの操作は、いわゆるガテン系の世界ですが、なかでもクレーンはきわめて複雑で繊細な操作が要求される機械です。ある意味では職人技の世界といってもいいでしょう。

そんな大型クレーンのネーミングは、愛称としての意味づけだと考えるといいかもしれません。ただし、日本語を知らないと、そのニュアンスまでは理解できないでしょうが。

現在はまだまだ男の世界ですが、いずれ大型クレーンの操作にも女性が進出してくると考えると、愛称としてのネーミングのあり方にも変化がでてくるかもしれませんね。

環境性能という観点を打ち出すためには、また別のネーミングが必要になってくることも考えられます。






<ブログ内関連記事>

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2014年11月11日火曜日

11月11日は「シングルズ・デイ」(Singles Day)-中国発の巨大トレンドを知ってますか?

(画像は wikipediaより)

本日(2014年11月11日)は、シングルズ・デイ(Singles Day)ということを知ってました?

アメリカを代表するビジネス雑誌の Bloomberg BusinessWeek に、先頃ニューヨークでIPO(株式公開)した中国発のネットショップのアリババ・ドットコムにとって、最大のセールがこれだという内容の記事をみて、はじめてその存在を知りました。

シングルズ・デイのシングルとは独身のこと。独身とは一人のことなので、独身を意味する1が4つそろう11月11日に、独身者が集まってパーティを開き、カラオケなどで盛り上がるで過ごす習慣が生まれたのだそうです。

日本ではほとんど話題にならないシングルズ・デイですが、アメリカ生まれではありません。なんと中国の独身男女のあいだで始まってポピュラーになったのだとか。ウィキペィア日本語版の項目にはまだないので、英語版をみると説明があります。

シングルズ・デイは、中国語では「光棍節」といいますが、「光棍」とはスティックのこと。「節」は休日のことですね。もともとは1993年に南京大学の学生のあいだで始まったものだそうです。

シングルズ・デイは、現在では世界最大規模のオンライン・ショッピングの一日となっているとのこと。2009年にアリババ・ドットコムが全面的に取り組んで以降のことだそうです。つまり、中国発のトレンドですね、中国の成人未婚者はなんと2.5億人(!)とのこと。さすがに人口大国であるだけに、いったん流行になれば規模がケタ違いです。

日本では、つい先頃まで盛り上がっていたハロウィンも含め、主立ったイベントはたいていがアメリカ発か日本生まれのものが大半なので、中国語圏の動向には敏感ではありません。しかしながら、移民も含めてアメリカ在住の中国系住民は多いので、シングルズ・デイはアメリカでも注目されているのでしょう。

ネットショップについては、日本ではアマゾンか楽天かといった話題に終始していますが、アリババにも注目しなくてはいけませんね。そして、アリババを成り立たせてきた中国という巨大市場の存在感にも。

とはいえ、中国の巨大な独身市場その背景には、独身男女の結婚難という社会問題が存在することにも目を向けておきたいものではありますが・・・。








<関連サイト>

Why China's Singles Day Won't Become an American Shopping Holiday (Bloomberg BuinessWeek、2014年11月11日)
・・アメリカでもそうならないのは、そもそも11月11日が復員軍人の日(Veterans Day)だからという理由もある。しかも、年内最大のショッピング・シーズンであるクリスマス休暇を1ヶ月に控えているからでもある

アリババIPOは中国経済の転換点-重工業からハイテク中心へ (ブルームバーグ、2014年4月28日)
・・「中国の電子商取引会社アリババ・グループ・ホールディング は米国での新規株式公開(IPO)申請に向けた準備を進めている。この動きは中国経済の発展を端的に反映している。アリババの馬雲(ジャック・マ)会長のような経営者が掲げるハイテク社会のビジョンが、かつて毛沢東が抱いた中国工業化の夢に取って代わっている」

「数学1点」劣等生から奮起 アリババ・馬雲 (富坂 聰、ウェッジ、2014年4月28日)
・・「いまや中国のヤフーのオーナーともなった馬の座右の銘は「永遠不放棄」(絶対に諦めない)である。記憶される名言は、「瞬間的な情熱は無意味である。持続できる情熱だけがビジネスになる」である」

フェイスブック超えか? アリババ奇跡の物語  中国に「アメリカンドリーム」を持ち帰った男 (瀧口 範子、東洋経済オンライン、2014年9月17日)

中国アリババ、「独身の日」セールの売上高1.7兆円に (ロイター、2015年11月12日)

(2015年11月13日 情報追加)



<ブログ内関連記事>

アリババ・ドットコムでは「本の自動販売機」まで売っている!

技術やサービスは地方から上京することもある-「ボタン式半自動」が導入されたJR青梅線





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2014年10月27日月曜日

路線バスの運転手不足はすでに社会問題化している-シニアだけでなく女性の活用を!


路線バスの運運転士が不足している。つり革広告の「急募」の文字がひときわ大きい。
     
この広告は千葉県鎌ヶ谷市に営業所のある新京成バスの広告ですが、この状況はこの会社に限定されるものではなく全国的なものでしょう。路線バスの運運転士が不足しているのは過疎地域だけではありません。
    
まさに地域住民の足となる路線バス。すべての人がクルマをもっているわけではない地域では、公共交通機関としての路線バスの存在はきわめて大きなものがあります。

ところが、大型免許の取得者が団塊世代の退職で労働市場から消えている、若年者のクルマ離れ(・・ましてや大型免許取得者の減少)などが、採用環境の悪化をもたらしているようです。

路線バスの運転手不足は、バス会社の問題を超えて、すでに社会問題化しているのではないでしょうか。マスコミでは建設労働者不足は話題になっていますが、サービス業全体で人手不足が深刻化しています。
    
上掲の広告には、「60歳以上の方も活躍しています!」とあります。たしかにシニア層に着目することは人手不足解消を考えるうえで重要なことです。

だが、だが、なぜ女性を積極的に募集・採用しないのでしょうか?
     
すでにタクシー運転手も、トラック運転手も、女性はけっしてめずらしい存在ではなくなってます。
    
「60歳以上の男性」もさることながら、「女性優遇!」としたら、人材確保の観点からもいいのにと、わたしなど思ってしまうのですが・・・。もちろん、そのための環境整備があ不可欠です。
     
路線バスは「地域密着型」の業種ですので、女性には向いていると思いますよ。シフトの組み方を工夫すれば、家事や子育てなど時間の制約があっても柔軟に対応できるのではないでしょうか。

大型免許(=二種免許)は女性の方が向いているという意見もあります。路線バスは、車体は大きいがスピードを出すわけではないので、細やかな心遣いのできる女性には向いているのだ、と。

シニアや女性も働きやすい環境をつくること、大型免許取得支援を行うこと。こういった施策は民間企業にもある程度までは取り組まなければならない課題でしょう。

とはいえ、人手不足のため「売り手市場」化しつつあるなか、今後はさらに賃金上昇があると考えなくてはなりません。

すでに社会問題化している以上、民間企業だけでは解決がむずかしくなっていることも否定できません。たとえば、男性自衛官もさつことながら、女性自衛官にも積極的に大型免許取得を推奨する制度を導入するなど、公的な支援策も必要かもしれません。

サービス業の人手不足状況は、今後ますますひどくなることが予想されます。バス運転士に限らず、運転手には外国人労働は期待できません。なぜなら、日本の道路標識には、漢字カナまじりの日本語しか書かれていからです。

労働者の立場から考えれば、運転手という分野は、日本語の読み書きができる人間にとっては、まず消えてなくなることのない業種であるといえます。

「大人になったらなにになりたい?」と聞かれたら、男の子は電車の運転手など、ドライバーになりたいと答えるのがあたりまえでした。

今後は、路線バスの運転士が憧れの業種となるよう、さまざまな媒体で取り上げていただくとよいと思います。女性が輝く職業なのだ、と。

そのためには、ロールモデルとなるような存在が必要でしょう。






<ブログ内関連記事>

書評 『なぜローカル経済から日本は甦るのか-GとLの経済成長戦略-』(冨山和彦、PHP新書、2014)-重要なのはグローバルではなくローカルだ!

地域密着型で成功した 「地域新聞」 というフリーペーパー(=無料紙)のビジネスモデルを知ってますか?

書評 『失われた場を探して-ロストジェネレーションの社会学-』(メアリー・ブリントン、池村千秋訳、NTT出版、2008)-ロスジェネ世代が置かれた状況を社会学的に分析

「昭和の働く女性-夢と希望と困難と-」(昭和館・東京九段下)は、見る価値ある企画展-「昭和」に限定されているのがちょっと残念だが・・




(2012年7月3日発売の拙著です)










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2014年10月18日土曜日

書評 『なぜローカル経済から日本は甦るのか-GとLの経済成長戦略-』(冨山和彦、PHP新書、2014)-重要なのはグローバルではなくローカルだ!


『なぜローカル経済から日本は甦るのか-GとLの経済成長戦略-』(冨山和彦、PHP新書、2014)は、ことしイチオシの経済ビジネス本といっていいのではないかと思います。
  
内容をかいつまんで見ておきましょう。
   
日本の GDP の7割以上はローカル経済が生み出しているのであり、日本の総労働人口の8割以近くがローカル経済に生きているという事実。まずはこの事実を押さえておきましょう。残りがグローバル経済ですが、グローバル経済の論理で動いている人たちは、じつは3割以下しかないということになります。

この数字は20年前よりも、むしろ現在のほうがローカル経済比率のほうが高まっていますが、それは「グローバル化のパラドックス」によるものです。

すでに世界全体のGDPの1割にも満たない日本経済は、グローバル企業からみればそれだけの意味しか持っていないのです。したがって、日本での投資は抑えられ、日本での雇用も抑制されることになるのは理の当然というものでしょう。

そしてその結果、むしろローカル経済のウェイトのほうが高まっていくのが現在の姿なのです。グローバル化が進めば進ほどローカルのウェイトが増していくというパラドックス。これは日本だけではなく、先進国に共通している現象です。
    
著者はグローバルを頭文字をとって「G」、ローカルを「L」としていますが、その意味では、「G」と「L」は共存しているだけでなく、それぞれあまり関係なく共存しているという著者の主張にはおおいに納得するものがあります。 日本はドイツと比べても輸出依存比率の低い、内需中心の経済になっていることは常識とすべきでしょう。

日本人の8割近くはL(=ローカル)の世界で生きているのです。首都の東京でさえ、人口の大半がかかわっているのはグローバルではなく、ローカルのサービス業です。東京もまた「Gの世界」と「Lの世界」が共存しているのです。東京以外では、あたりまえといってもよい状況です。

グローバル展開するメーカーは、生産コストと物流コストの観点から工場を海外に移転するのは理の当然。ローカル経済から製造業関係の労働需要が減少するのも、その意味では当然といえば当然です。これは「モノ」にかんする話です。
    
だが、「コト」にかんする話はまったく違います。在庫ができず時間消費型の「コト」を扱うサービス業は、基本的に地域密着型という性格をもっています。ローカル経済はサービス産業が中心です。

(帯のウラ)


■需給ギャップが人手不足を生み、賃金はさらに上昇する

サービス業ではますます人手不足がひどくなりつつあるのが現状です。というのも、団塊世代がリタイアしてサービス需要が増加するのに対して、若い人が減っているので労働力の供給が減少しているからです。

人件費抑制と労働生産性向上のため、以前から飲食業ではタッチパネル方式のオーダーやセルフサービスが普及してますし、エッソのセルフSSは最近とみに目にするようになっています。  
ここらへんのことは、じっさいにローカル経済で仕事をしている人には実感のある話でしょう。人手不足はアベノミクスで顕在化しましたが、けっしてアベノミクスによって引き起こされたのではないのです。

ローカル経済での地域密着サービス産業をめぐる需給ギャップに原因があり、しかもこの需給ギャップは今後20年間(!)はつづくのです。20年後には需給が均衡するので、人手不足は収束に向かうと予測されますが、それにしても今後20年間というのはけっして短い期間ではありません。人手不足のために、賃金水準はさらに上昇するのです。
   
著者は、少子高齢化が原因の人手不足は史上初めての出来事で未曾有のものだといいます。このポイントはぜひ押さえておきたいものです。日本はおなじ先進国でも欧州よりも速いスピードで進行中なのです。

人手不足による賃金上昇。高騰する賃金の負担が可能な企業は生き残り、その負担ができない企業は退出を迫られることになります。

介護や子育てを考えれば、柔軟な働き方を選択する労働者はますます増加するでしょうし、その意味では、会社に帰属する「メンバーシップ型」の働き方ではなく、同一労働同一賃金を原則とするジョブ(=職務)型の働き方が日本人の大半が選択することになるは当然というべきでしょう。流動性が高まるということです。

この結果、「個」としての労働者と「組織」としての会社が対等になっていくことが考えられます。労働生産性向上にこれまで以上に注力するとともに、いかに労働者を「囲い込む」ために魅力ある職場をつくりあげるかが、ローカル経済に生きる会社には問われることになります。


グローバルとの接点を持ちながらローカルに生きる

著者は、産業再生機構で地方の破綻企業再生をつうじて、ローカル経済の現状を熟知している人です。現在も東北のバス会社の経営にタッチしており、グローバル製造業もローカルのサービス業も、ともに熟知しているという立ち位置にあります。

イデオロギーからではない、リアリズム(=現実主義)という姿勢。これは、見たいものしか見ないのに、それで世界観を構築している経済学者との違いでもあり、俗耳に入りやすい一部上場のグローバル製造業について書きたがるマスコミ論調との違いでもあります。

現実主義の立場から書かれたこの本は、長いあいだ日本人の「常識」となっていた固定観念をくつがえす内容であるからこそ読むに値する本であるといってよいでしょう。

グローバル化やグローバリゼーションという流行語に翻弄されるのは、もういい加減やめたほうがいいんじゃないの、日本人の大半には関係ない話なのだから、とわたしはつよく思います。

それは言い過ぎだとしても、「G」と「L」は二者択一ではなく共存可能、どちらの世界で生きるかは個人の価値観だという著書の姿勢にはい大いに共感するものがあります。ローカルに生きるわれわれは、グローバル化の成果を享受すればいいということです。

現在の日本は、「グローバル化のパラドックス」によってもたらされた世界ですが、すべての日本人がグローバル競争に巻き込まれるのはナンセンスなこと。

グローバルとの接点をもちつつ、ローカルに生きる。これが大多数の日本人にとっての幸せに生きる道であると思います。







目 次

プロローグ-労働力消滅!? 今、かつてないパラダイムシフトが起こっている
第1章 グローバル(G)とローカル(L)という二つの世界
 GとL、2つの世界の現場に携わって芽生え始めた「違和感」
 単純なイデオロギーだけで、明快な解を得ることができなかった
  ありのままの現実・・・・グローバル化のパラドックス
 経済学者がローカル型のサービス産業を嫌いな理由
 「Gの世界」と「Lの世界」それぞれを支配する経済法則とは
 「GとL」を理解すれば格差問題の実相も見えてくる
第2章 グローバル経済圏で勝ち抜くために
 グローバル経済圏のリアル
 日本のグローバルプレイヤーが長期的に交代してきた本当の理由
 目指すは「稼ぐ力のオリンピックチャンピオン」
 大企業と中小企業ではなく、グローバルとローカルで分ける 
 ・・(以下省略)・・
第3章 ローカル経済圏のリアル
 ローカル経済圏に向けられる根強い誤解
 ローカル経済圏の経済性は何で規定されるか?
 GかLかではなく、GもLもいいではないか!
 実はほとんどの産業がローカル経済圏のプレイヤー
 女性が家で子どもを育てるのは日本の淳風美徳というのは本当か 
 産業再生機構時代に手がけた日光鬼怒川温泉の再生
第4章 ローカル経済圏は穏やかな退出と集約化で寡占的安定へ
 淘汰が起きにくいローカル経済圏では「穏やかな退出による集約化」がポイント
 「県大会」上位を目指すローカル経済圏で必要なのはカリスマ経営者ではない
 「地方発のグローバル企業を育成せよ」は正しいか
 ローカル経済圏の労働移動はスムーズに進められる
 お気楽な規制緩和ではなく「スマートレギュレーション」が求められる
 「非営利ホールディングカンパニー」は規律の鍵となりうるか
第5章 集約の先にあるローカル経済圏のあるべき姿
 退出のキーとなるのは地方金融機関のデットガバナンス
 Lの世界に生きる企業の最重要KPI(主要業績指標)は労働生産性
 どんな会社が労働生産性を高める潜在力を持っているか?
 倒産法をアメリカ型にすることで「穏やかな退出」は促される
 退出によって自己破産する必要のない個人保証制度に
 ゾンビ企業が生き残る理由・・・・今こそ中小企業政策を大転換せよ!
 地方の組成は、集約によるコンパクトシティ化と駅前商店街の復活
 最終的な人口減少に備えて 
 地域住民との「共創」関係をいかにして構築するか
 Lの世界に生きる人々の「ゴール」はどこにあるか
第6章 GとLの成長戦略で日本の経済・賃金・雇用は再生する
 構造的なパラダイムシフトからは逃れられない
 このパラダイムシフトこそ経済と雇用と賃金再生の大チャンス!
 「コト」消費の時代の到来で「GもLも」戦略に追い風が吹き始めた
 「GとL」はどちらも素晴らしい・・・・個人にとっては選択の問題
エピローグ-双発なる会話
参考文献



著者プロフィール
冨山和彦(とやま・かずひこ)
 1960年生まれ。経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。ボストン・コンサルティング・グループ入社後、コーポレイト・ディレクション社設立に参画、後に代表取締役社長に就任。産業再生機構設立時にCOOに就任。(現職)オムロン社外取締役、ぴあ社外取締役、中日本高速道路社外監査役、みちのりホールディングス取締役、経済同友会副代表幹事、財務省・財政投融資に関する基本問題検討会委員、内閣府・税制調査会特別委員、文部科学省・国立大学法人評価委員会専門委員、国土交通省・下水道政策研究委員会委員、経済産業省・新ものづくり研究会委員等(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたもの)。


<関連サイト>

冨山和彦・なぜローカル経済から日本は甦るのか (PHP BiZ Online、2014年7月31日)

「ローカル企業の年収100万円アップ」戦略【1】 -対談:経営共創基盤CEO 冨山和彦×田原総一朗 田原総一朗の「この人に聞きたい!」 (PRESIDENT 2014年10月13日号)

「ローカル企業の年収100万円アップ」戦略【2】 -対談:経営共創基盤CEO 冨山和彦×田原総一朗 田原総一朗の「この人に聞きたい!」 (PRESIDENT 2014年10月13日号)
・・「【冨山】そうです。日本のGDPは、いま世界の中で7%を切っています。グローバル企業がそれに合わせて自社の設備や人員を配分するとしたら、日本に割り当てるのはせいぜい1割でしょう。そういった企業が日本で大きな雇用を新たに創出するのは考えにくい。つまりグローバル化が進むほど、ローカル産業でメシを食う国民の比率が高まっていくというパラドックスが起きるのです。これは日本だけでなく、成熟した先進国に共通した傾向です。アメリカやドイツでもローカル経済の比率は高まっているし、早晩、中国や韓国でも同じことが起きるでしょう。」

時代は好景気か不景気か? 人手不足対策の本丸は「何もしないこと」  冨山和彦 × 原田 泰 (ウェッジ、2014年10月25日)


我が国の産業構造と労働市場のパラダイムシフトから見る高等教育機関の今後の方向性-今回の議論に際し通底的に持つべき問題意識について (2014年10月7日(火) 株式会社経営共創基盤 代表取締役CEO 冨山和彦) (文部科学省 「実践的な職業教育を行う新たな高等教育機関の制度化に関する有識者会議(第1回) 配付資料」 Pdf資料) 

Population Decline and the Great Economic Reversal (George Friedman, Geopolitical Weekly STRATFOR, FEBRUARY 17, 2015)
・・先進国における「人口減少問題」は、500年つづいた「近代」の終焉とその後を示している。人口減少スピードの早い先進国では資本よりも労働力のほうが希少財となる

(2015年2月18日 情報追加)


<ブログ内関連記事>

書評 『挫折力-一流になれる50の思考・行動術-』(冨山和彦、PHPビジネス新書、2011)-「むしろ積極的に挫折せよ!」という著者の熱いメッセージを真っ正面から受け止めよう


ローカル経済と地域密着型ビジネス

地域密着型で成功した 「地域新聞」 というフリーペーパー(=無料紙)のビジネスモデルを知ってますか?

お寺の「経営改革」-外部環境の変化にどう対応して生き残るか?

書評 『跡取り娘の経営学 (NB online books)』(白河桃子、日経BP社、2008)-「跡取り娘」たちが背負う日本の中小企業の未来

ふなっしーにとって「非公認」こそ増殖する「ゆるキャラ」のなかでの "勲章" であり "差別化" ポイントだ


ローカルは「ジョブ」(=職務)が仕事のベース

アルバイトをちょっと長めの「インターンシップ期間」と捉えてみよう

「就活生」はもっと中小企業に目を向けるべき-「就活生」と中小企業とのあいだに存在するパーセプション・ギャップを解消せよ!

書評 『私たち「ユニクロ154番店」で働いていました。』(大宮冬洋、ぱる出版、2013)-小売業は店舗にすべてが集約されているからこそ・・・

書評 『失われた場を探して-ロストジェネレーションの社会学-』(メアリー・ブリントン、池村千秋訳、NTT出版、2008)-ロスジェネ世代が置かれた状況を社会学的に分析

「就活生」はもっと中小企業に目を向けるべき-「就活生」と中小企業とのあいだに存在するパーセプション・ギャップを解消せよ!

書評 『キャリア教育のウソ』(児美川孝一郎、ちくまプリマー新書、2013)-キャリアは自分のアタマで考えて自分でデザインしていくもの

書評 『10年後に食える仕事 食えない仕事』(東洋経済新報社、2012)-10年後の予測など完全には当たるものではないが、方向性としてはその通りだろう
・・日本人としての強みを正確に把握したうえで、それなりの英語能力があれば生き抜いていくことはできる

書評 『大学とは何か』(吉見俊哉、岩波新書、2011)-特権的地位を失い「二度目の死」を迎えた「知の媒介者としての大学」は「再生」可能か?
・・大学が「実学志向」になるのは受容者サイドの要請


日本人の大半に英語は不要

英語よりも日本語をキチンと教育してもらいたい!-「英語至上主義」と訣別し、人的資源の有効活用策を考えるべし

書評 『英語だけできる残念な人々-日本人だけが知らない「世界基準」の仕事術-』(宋文洲、中経出版、2013)-英語はできたほうがいいが、英語ができればいいというものではない

書評 『日本語は亡びない』(金谷武洋、ちくま新書、2010)-圧倒的多数の日本人にとって「日本語が亡びる」などという発想はまったく無縁


グローバル化のパラドックス

書評 『終わりなき危機-君はグローバリゼーションの真実を見たか-』(水野和夫、日本経済新聞出版社、2011)-西欧主導の近代資本主義500年の歴史は終わり、「長い21世紀」を生き抜かねばならない

(2014年10月23日、2015年4月15日 情報追加)





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2014年10月9日木曜日

武蔵野線沿線の新三郷(しんみさと)は千葉県の東京湾岸モデルの内陸展開版

(JR武蔵野線の新三郷駅からみた光景)

武蔵野線沿線の新三郷(しん・みさと)はミニ船橋であり、ミニ幕張である。新三郷にはじめていく機会があったのだが、そんな感想をもったのは、わたしが船橋の住民だからである。

千葉県の東京湾岸に立地する南船橋はららポート発祥の地であり、IKEAの最初の拠点が置かれた土地である。

東京湾岸の浦安から市川、船橋をへて千葉市に至るベルト地帯は、千葉都民と揶揄されることもしばしばある、東京への通勤圏としてのベッドタウンとして発展してきた。

そんな船橋市民にとって、三井不動産が開発して、ららポートと IKEAが駅前に立地している新三郷がミニ船橋となっていても不思議でも何でもない。ららポート新三郷は、2014年で開業して5年。まだまだその歴史はあたらしい。

(新三郷の IKEAのバックヤード)

写真にはないが、新三郷にはコストコ(Costco)もある。その意味では、ミニ船橋+ミニ幕張という側面もある。

(新三郷ララポート地図 同社ウェブサイトより)

新三郷駅の西には駅一つをはさんで越谷レイクタウン駅がある。イオンレイクタウンという大規模小売業のイオンを主体としたショッピングモールであり、そのためにあらたに新駅が設置された。

新三郷駅の開業は1985年、越谷レイクタウン駅の開業は2008年である。武蔵野線は駅間が長いので、沿線開発にともなってあらたに新設される駅も少なくない。

新三郷と越谷レイクタウンは競合関係にある。南船橋と幕張の関係に対比されるものだ。お互い意識し合っていることは間違いない。

(右下に南船橋、その先に新三郷 wilipedia掲載の武蔵野線路線図を加工)

ララポートや IKEA は、湾岸に特化した立地と思いがちだが、武蔵野線沿線でも展開可能なことが示されているわけだ。千葉県と埼玉県の県境に江戸川が流れているので、ウォーターフロントから遠いわけではないが、それよりも武蔵野線沿線ということの意味合いのほうが大きいだろう。

そもそも武蔵野線は貨物線として建設されたが、沿線住民からの要望で、1973年から旅客の運行も始めた路線である。府中本町と西船橋までつながったのが1978年。山手線の外周を走る第二環状線と見なされているが、正確には環状線ではない。

(新三郷のララポート内)

都市開発は、ふつうは時計回りで西側から始まって東側へと発展していくものだ。武蔵野線自体も西から東へとつながっていったが、新三郷駅前のララポート開発もイオンによる越谷レイクタインも、逆方向の「反時計回り」であるのが興味深い。

(地名も商業施設によって変更)

武蔵野線をつかえば、ちょっと遠回りになるが東京駅まで乗り換えなしで直通で行くことも可能な新三郷。南流山駅で乗り換えればつくばエクスプレス(TX)で秋葉原までいくこともできる。

埼玉県の武蔵野線沿線は、千葉県の東京湾岸モデルの内陸展開版と考えても問題はなさそうだ。





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(2012年7月3日発売の拙著です)








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2014年8月28日木曜日

2014年8月の新刊書籍にて「天性のコーチともいうべき人」と紹介されました!-「対話」による「個別指導」を実践してます


2014年8月の新刊書籍にて、わたくし(=佐藤けんいち)が 「天性のコーチともいうべき人」 と紹介されました。

新刊書籍のタイトルは、『ヨーロッパ思想を読み解く-何が近代科学を生んだか-』(古田博司、ちくま新書、2014)です。

内容は、「なぜヨーロッパにのみ、近代科学を生み出す思想が発達したのか。師と弟子の対話形式で、カント、ニーチェらが繰り広げてきた知的格闘の論点を明らかにし、解説する。独自の視点と思索による、思想史再構築の試み」(出版社による)。

古田博司・筑波大学教授による本書は、大学院生の弟子との「問答」とその「解説」という形式で構成されているので、読みやすいと思います。

哲学の本ではありますが、この本の成立に、わたくし(=佐藤けんいち)がかかわってます。「おわりに」にをご覧ください(・・冒頭に掲載した同書の 226ページ)。



写真では読みにくいかもしれないので、文字として起こしておきましょう。

・・(前略)・・ ようやく応じてくれたのが、神田の飲み屋で会った集英社のビジネス部門の編集者だったが、ビジネスマンが読めるようにしてほしいという。筆者としてはこれは渡りに船だった。社会で活躍しているビジネスマンたちが、直観と超越で自信をもって新しい分野を開拓してくれたらどんなにうれしいだろうか
 ところがである。四十年間も「理性の府」などという擬制のうぶ湯に浸かってきた筆者にはビジネスのことがよく分からない。そこでネットで同好の志を探すことにした。銀行系コンサルファーム出身、一橋大学卒、米国の工科大学でMBAを取得、経営コンサル会社ケン・マネジメント代表の佐藤けんいち氏が浮かんだ。早速手紙を出すと、著書『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(こう書房、2012年)が届いた。 
 読むと、私の意図にぴったりだったので、氏にコーチを頼むことにする。二つ返事で引き受けてくれて、原稿を書くたびに佐藤氏に送り、ビジネス・マネジメント学の指南を受けた。氏は天性のコーチというべき人で、本書の多くが氏の補助からなっている。氏には深く感謝したい。・・(後略)・・


資格にたよらない「個別指導」を実践

天性のコーチというべき人との評価は、身に余る光栄です。筑波大学の古田博司教授(専門は、政治思想・東アジア政治思想・北朝鮮政治・韓国社会論)には、正当な評価をいただき感謝しております。

わたしの手法は、いわゆる「狭義のコーチング」ではありません。「認定コーチ」ではありませんし、コーチとしての資格を取得しているわけでもありません。

基本的に、クライアント様とは対等な「パートナー」として接し、「対話」(ダイアローグ)をしながら一緒に考え、ベストな結果を「引き出す」という手法です。いわゆる「ソクラテス・メソッド」の応用です。プラトンの『対話篇』で展開されている、ソクラテスの「産婆術」。

組織人事に軸足をおいたわたしにとって、ビジネスとマネジメントはもちろんわたしの専門ですが、幅広い「アタマの引き出し」(=教養、雑学)が裏付けがあって成り立つ手法です。この双方につうじていないとできない手法です。

幅広い「アタマの引き出し」(=教養、雑学)が裏付けについては、姉妹編のブログ「アタマの引き出し」は生きるチカラだ!をご覧ください。

「"思索するビジネスマン" が惜しみなく披露する「引き出し」の数々。ビジネスを広い文脈のなかに位置づけて、重層的かつ複眼的に考える」という趣旨で、いっけんビジネスとは関係ない分野で執筆を続けております。


拙著 『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(こう書房、2012年)を拝読いただければなおその趣旨についてご理解していただけるものと思います。同書には Kindle(キンドル)版をはじめとした電子書籍版も容易されております。


また、、『一個人的策展年代-串聯社群,你需要雜學資料庫-』(佐藤賢一、陳文涵=訳、世茂出版社)として、台湾の出版社から中文繁体字版の翻訳も出版されています。


(2013年に台湾で出版された中文繁体字バージョン)


「個人能力アップ」を基礎にした「組織能力アップ」

基本的に「個人能力アップ」と「組織能力アップ」を専門とし、関連分野の相談にも応じております。

TOEIC900点(上位3%以内)の英語力で、個人レベルと組織レベルの国際化を支援します。

ビジネス以外の問題解決にも応用する「ヨコ展開」も得意としております。ビジネスの手法がどこまで応用可能か慎重に探りながら実施すれば、かならず実り多い結果が得られるものと確信しております。

ビジネス以外の分野で活躍しておられる方々が、ビジネスパーソン向きにメッセージを発したいと思われる場合のお手伝いもいたします。今回ご紹介いただいた 『ヨーロッパ思想を読み解く』は書籍という形の実例です。

逆に、ビジネス以外の分野で情報発信したい経営者やビジネスパーソンの方々のために、「教養」(=リベラルアーツ)の個別指導もいたします。「教養」なきビジネスは短期的には成功しても長期的な成功は約束しません。

業務の一環として、経営学を中心に社会科学系の学術論文や報告書などの「査読」と「添削も行っています(・・リンク先をクリックしてください)。これは個人能力アップの一環です。

先行き不透明な時代です。こんな時代には狭い専門ではとても問題解決はできません

あくまでも本質論からのアプローチが不可欠なのです。狭い意味の「ビジネス」から他分野への「ヨコ展開」は、いっけん専門からの逸脱に見えるかもしれませんが、かならずしもそうではないのです。

ビジネスやマネジメント分野はもちろん、それ以外のさまざまな分野も含めて、「解決困難な問題」を抱えている方、「何が問題なのかわからない」という方は、いつでもご遠慮なくお問い合わせください

まずは問題発見からはじまります。問題発見なき問題解決は、真の問題解決にはつながりません。



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お問い合わせは  ken@kensatoken.com   にどうぞ(24時間)。



以下に、わたしのプロフィールを掲載しておきます。

(『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』の著者プロフィール)


<プロフィール>

◆タイで現地法人を立ち上げ経営した経験をもつ「組織変革コンサルタント」
◆ミッションは「自分で考え、自分で行動し、地球上どこでもやっていける「個」としての日本人を一人でも多くつくりだすこと!」
◆金融系コンサルファーム卒業後、成長する中小企業の「ナンバー2」として、社長業以外のすべての機能を実務担当者としてカバーした
◆1985年に一橋大学社会学部社会理論課程卒業(歴史学・西洋中世史専攻 阿部謹也ゼミナール)、1992年に米国の工科大学RPI(Rensselaer Polytechnic Institute)  にてMBA(経営学修士号)取得、専攻はMOT(技術経営).
海外経験は豊富。米国カリフォルニア州とニューヨーク州に在住経験。アメリカ大陸は陸路で東端から西端まで横断。ユーラシア大陸(=満洲・中国・ロシア・ヨーロッパ)は東端の大連から西端のロカ岬(ポルトガル)まで陸路で横断。イタリアは北から南のシチリアまで1ヶ月かけて踏破。インド・ネパール・チベットに40日間滞在。その他。
英語能力は TOEIC 900点
◆公的活動としては、私立 玉川学園の 「教育研究活動等有識者会議委員」 を 2003年以来務めており、国際ビジネスマンの立場からグローバル時代における学校経営と人材教育のあり方に対する提言を行っている
◆京都府生まれ◆寅年
大学時代は体育会合気道部主将をつとめマネジメントのなんたるかを肌身をつうじて体得した"知的体育会系"(合氣道弐段)
『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(こう書房)が好評発売中(電子書籍版あり)。同書の中文繁体字版 『一個人的策展年代:串聯社群,你需要雜學資料庫』(2013、世茂出版社)が2013年8月に台湾で出版
◆日本心理カウンセラー協会正会員


(TOEIC 総受験者の「上位 3%以内」です!)




(『日刊工業新聞』 2012年11月22日付け)


拙著 『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(こう書房、2012) が、2013年8月に台湾で翻訳出版されました!




<ブログ内関連記事>


コンサルタントの仕事のスタンス

コンサルタントの仕事は「対話」をつうじて問題を発見すること

ダイアローグ(=対話)を重視した「ソクラテス・メソッド」の本質は、一対一の対話経験を集団のなかで学びを共有するファシリテーションにある

「専門家」は何も分かっていない?-いかにして 「当事者」 は 「専門家」 を使いこなすべきか


対話(=ダイアローグ)という方法

ダイアローグ(=対話)を重視した「ソクラテス・メソッド」の本質は、一対一の対話経験を集団のなかで学びを共有するファシリテーションにある

「組織変革」について-『国をつくるという仕事』の著者・西水美恵子さんよりフィードバックいただきました


紹介記事

『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』の出版前の2012年4月に受けたインタビューを再録します

日刊工業新聞(2012年11月22日付け)で『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(佐藤けんいち、こう書房、2012)が紹介されました!


(『サンケイ・ビジネスアイ』 2012年10月22日付け)


拙著 『人生を変えるアタマの引き出しの増やし方』(こう書房、2012) が、2013年8月に台湾で翻訳出版されました!


bk1にて「書評の鉄人」の認定をいただきました! (2009年7月11日)



bk1「書評の鉄人~列伝~」というコーナーで特集を組んでいただきました! (2009年8月21日)



『クーリエ・ジャポン レビューコンテスト 第6回』 で、【編集長賞】 をいただきました!!







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2014年8月18日月曜日

書評 『スルーされない技術』(石田章洋、かんき出版、2014)-「スルーされる人」 と 「スルーされない人」 の違いとは?


「スルーする」という表現がよく使われるようになったのはいつからか記憶にありませんが、「スルされた」ときの残念感はなんともいえないものがありますよね。

逆に「スルーする側」に立って考えてみると、多忙なときはスルーしがちですが、それはなにも悪気があってのことではありません物事には優先順位というものがあるし、みな忙しいのです。つまらないことにこだわって時間を浪費したくないし、精神的な疲労感はできるだけ避けたいから。

『スルーされない技術』(石田章洋、かんき出版、2014)は、これは使える技術です。「スルーされる人」 と 「スルーされない人」を対比させながら、「スルーされない人」になるためのコミュニケーション・スキルを教えてくれる本です。

とくに組織内でのコミュニケーション能力に不足しがちな人に読んでもらいたい本です。相手が誰であれ「人の心をつかんで離さない」ためのエッセンスを、フリーの放送作家としての30年の経験から抽出したものです。

そのエッセンスとは、「相手の心を一瞬でつかむ」、「つかんだら離さない」、「次回も観たい」(=会いたい)と思わせる3原則。テレビ番組そのものがそうですし、その企画を通すと言うことじたいが、この原則をはずれては成り立たないわけですからね。

著者は、スルーされる人に共通していることは、「コトバの温度が低い人」だといいます。テレビ業界ではよくそういうらしいのですが、言い換えれば「発言に熱が感じられない人」ということでしょう。つまり、なにがいいたいのだかよくわからない、なにを伝えたいのかよくわからないということです。

著者は、コトバは「手段」であって「目的」ではないと明言しています。コトバは「目的」を達成するための「手段」なのである、と。手段と目的は混同してはいけません。これはコミュニケーションの基本です。

本書の基本的なメッセージは、スルーされないためには「戦略」が必要であり、そのためにはさまざまな「戦術」があるということ、です。本書は、その「戦術」を「型」として簡潔に整理しているものです。

具体的なアドバイスは「目次」をみていただきたいと思いますが、サラっと読めるなかに、「これはなんだ?」というリアクションを誘発するであろうフレーズで「フック」をつくるなど、この本じたいが「スルーされない」構成になっています。

面白くて役に立つ実用書として、多くの人に勧めたいと思う次第です。



PS. この書評は、R+(レビュープラス)さまより献本をいただいて執筆したものです。






目 次

まえがき
第1章 「スルーされる人」と「されない人」の違いとは?
 伝わらないのは説明不足だからだと思っているあなたへ
  Q 一度に多くのことを伝えようとしていませんか?
 他人に バカ だと思われたくないあなたへ
  Q 相手の理解度に合わせて話していますか?
 観た映画や読んだ本をつい批評しがちなあなたへ
  Q ネガティブな言葉を使っていませんか?
 自分に 劣等感 を持っているあなたへ
  Q つい自分を飾ろうとしていませんか?
 自分自身の言葉にこだわっているあなたへ
  Q 名言のチカラを活用して話していますか?
 お世辞が嫌いなので他人をほめることがないあなたへ
  Q 絶対にスルーされない言葉を知っていますか?
 column 「SAVE THE CAT の法則」
第2章 スルーされない つかみ のルール
 つかみのルール1 リード から始める
 つかみのルール2 そこはかとない不安を煽って始める
 つかみのルール3 訴求ポイント で始める
 つかみのルール4 共感を得て始める
 つかみのルール5 サプライズで始める
 つかみのルール6 「サイレント」から始める
 つかみのルール7 謎 で始める
 つかみのルール8 相手の名前を呼んで始める
 column 「話すとは 放す ことである」
第3章 つかんで 離さない ためのルール
 引き寄せテクニック1 わかりやすく例えて引き寄せる
 引き寄せテクニック2 イメージが広がるように伝える
 引き寄せテクニック3 描写して伝える
 引き寄せテクニック4 レトリックを駆使して伝える
 引き寄せテクニック5 ストーリーを意識して伝える
 引き寄せテクニック6 ザイガニック効果を利用する
 引き寄せテクニック7  フック をかけ続ける
 使える(かもしれない) 例え 集
第4章 また会いたいと思わせる話の締めくくり方
 まとめ方のコツ1 トークや共感をもう一度レビューしてから、話を締める
 まとめ方のコツ2 「宿題」を出して、話を締めくくる
 まとめ方のコツ3 出発点に戻って話を締めくくる
 まとめ方のコツ4 「次の機会を楽しみに」させる
 まとめ方のコツ5 最後を「笑い」で締めくくる
第5章 明日から使える 伝え型
 スルーされない伝え型1 共感してもらえる型
 スルーされない伝え型2 謝って許してもらう型
 スルーされない伝え型3 時系列を超えたストーリーの型
 スルーされない伝え型4 伝えたいテーマにフォーカスさせる型
 スルーされない伝え型5 王道の伝え型
 スルーされない伝え型6 説明・説得する話の型
 スルーされない伝え型7 ナナヘソナスの法則
 column 人を感動させるストーリーの定石は「神話の法則」
あとがき に代えて -私はこうして「伝え方」を学んできました-



著者プロフィール

石田章洋(いしだ・あきひろ)
放送作家。日本脚本家連盟員・日本放送作家協会会員。1963年生まれ。岡山県出身。プランナー&ライターズオフィス、株式会社フォーチュンソワーズ代表取締役。日本大学在学中に三遊亭円楽(当時は楽太郎)に弟子入り。落語家になるも数年後、放送作家に転身。以来、30年近くにわたり、各キー局のバラエティ番組・情報番組・クイズ番組・報道番組など、あらゆるジャンルのテレビ番組で企画・構成を担当。構成を手がけた「世界ふしぎ発見!~エディ・タウンゼント 青コーナーの履歴書」は第45回コロンバス国際フィルム&ビデオ・フェスティバルで優秀作品賞を受賞するなど番組の企画・構成に関して高い評価を受けている(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたもの)。




<ブログ内関連記事>

書評 『スーパー速書きメソッド』(石田章洋、 マイナビ新書、2014)-ビジネスパーソンに不可欠な文書コミュニケーション術
・・同じ著者による「書くコミュニケーション術」

『伝え方が9割』(佐々木圭一、ダイヤモンド社、2013)-コトバのチカラだけで人を動かすには

書評 『言葉にして伝える技術-ソムリエの表現力-』(田崎真也、祥伝社新書、2010)

「人生に成功したければ、言葉を勉強したまえ」 (片岡義男)





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2014年7月29日火曜日

「一回使い切り」というコンセプト-業務用のポッカレモン・ミニはじつにいい!


業務用の一回使い切りのポッカレモン・ミニという商品がある。これはじつにいい!

瓶入りのポッカレモンが一般向けに商品としては流通しているが、冷蔵庫内で保管していてもカビが生えてくることがある。

酸性のつよいレモン果汁だからカビが生えないと思ったら大間違いなのだ。

スジャータのような「一回使い切り」の乳製品(・・といっても植物油を使用しているので厳密にいうと乳製品ではない)があるのに、なぜレモン果汁にはないのか?

ネットでさがしまくったら、業務用の一回使い切りのポッカレモンがみつかった。さっそくネットショップでまとめて購入してみた。業務用というのは、飲食店での使用が想定されているためのようだ。


じっさいにつかってみての感想だが、これはじつにいい! 一回使い切りだから、使用後の容器は廃棄すればいいし、賞味期限内であれば冷蔵庫内で保管する必要もない。もちろん未開封が条件だが、一回使い切りの容器を開封後に保存することは、まずないだろう。

こんなスグレモノの商品だが、なぜか小売店では市販していないのはじつに不思議なことだ。できれば、小売店でも販売してほしいと思う。瓶入りのレモン果汁はすぐに使い切ってしまうには、量が中途半端に多いのが難点だ。

単身者世帯が増えている現在、しかも自宅で料理をしない単身者にとっては、一回使い切りの市場は業務用以外にも間違いなくあるはずだ。紅茶に使用する量としては十分であるし、もし料理をする場合でも使いすぎる心配もない。

ポッカレモンにはぜひ前向きに検討していただきたいと思う。もともとポッカレモンは消費財メーカーなのだから、業務用に市場を限定する必要はないのでないだろうか。

ポッカレモン・ミニは、iPad mini にならって、pLemon mini なんてネーミングも面白いかもしれない。

ポッカレモン以外の製品でも、「一回使い切り」というコンセプトはさまざまな業界や製品で応用可能だろう。

使い捨てカイロや注射針なども、その目的は異なるものの「一回使い切り」という点にかんしては共通している。





(追記) なぜか、業務用ポッカレモン・ミニの取り扱いが amazon に限らず楽天でもなくなってしまっている。製造中止ちなったのだろうか??_そのかわりに、メロディアン パッとそのままレモン 30個入×3袋 を推奨しておこう。「一回使い切り」というコンセプトには変わりない(2015年7月7日 記す)。




こちらも「一回使い切り」で便利な森永クリープスティック(オフィス用)




<ブログ内関連記事>

電動工具メーカー makita の充電式ハンディー・クリーナーはB2Bメーカーによる B2Cの消費財分野での展開
・・業務用メーカーが消費財市場に製品展開するケース




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2014年7月7日月曜日

「習慣の奴隷」(きょうのコトバ)-たとえ「よい習慣」であっても「目的」の再確認を!


夜10時には寝る。朝5時には起きる。
朝起きたら顔を洗う。食事のあとには歯を磨く。
出社したら「おはようございます」と声をかけ、
退社の際には「お先に失礼します」と挨拶をする。

こういったことは「習慣」になってますよね。しかも無意識のうちに行う条件反射のように。

しかし、最初から「習慣」になっていたかどうか、思い出してみましょう。

何時に寝て何時に起きるかは人によってまちまちでしょうが、すくなくとも社会人になったら、朝には起きなくてはなりません。学生時代はちゃんと朝起きてましたか? 違いますよね。

「おはようございます」というあいさつ、いつからしているか記憶してますか? さすがに大人になってからという人はいないですよね。でも幼児のときの記憶はないでしょう。ましてや「お先に失礼します」というあいさつは社会人になってからはじめて身につけたのではないでしょうか。

「習慣」化する前には、最初に「目的」があったのです。「目的」が明確だからこそ、「習慣」とするために努力したわけです。

「習慣の奴隷」というフレーズがあります。「人間は習慣の奴隷だ」といった使い方をしますが、いったん「習慣」として定着すると、何も考えずに条件反射的に行動してしまうことを指した表現です。おそらく、英語の Man is Slave of Habits という表現が日本語化されたのでしょう。

しかし、いったんできあがった「習慣」は、ときおり見直してみたほうがいいかもしれません。無目的に自動機械のように繰り返しているのではないかという自分への問いかけです。

もちろん、ここにあげた「よい習慣」をやめる必要はまったくありません。

やめるべきなのは、依存症や嗜癖(しへき)といった「悪い習慣」です。アルコールを飲み過ぎるといった依存症や、オンラインゲームが嗜癖(しへき)になってしまって本を読まなくなっている、などです。

こういった「悪い習慣」は意識的に、積極的にやめる必要があります。

とはいえ、「よい習慣」であっても、習慣がルーチーン化してしまうことで問題になってくることもあります。

慣れやマンネリという要素も発生してくると、油断によって思わぬミスや不具合を生じる恐れもあります。なんのためにやるのかという目的をときどきは思い出してみることも大事です。目的がしっかりと把握されていれば、「よい習慣」は「とてもよい習慣」に変わります。

発想において固定観念を生み出す恐れもあります。たとえ「よい習慣」であっても、日々変化のない生活を続けていると新しい発想は生まれてきません。新しい発想というのはすでにもっている知識とあらたな刺激の出会いによって生まれるものだからです。

毎日同じコースで通勤する「習慣」がついていると、発想が固定化するだけでなく、なにか事故が発生したときにパニックになってしまう恐れもあります。極端な話ですが、誘拐を避けるためには通勤コースを避けるというのは、クライシス・マネジメント(危機管理)の常識です。

このように、たとえ「よい習慣」であっても、100%よいと言い切れない側面があることはしっかりと意識しておきたいものです。

意識しなくてもカラダが動くようになるまでには、「三日・三月・三年」(みっか・みつき・さんねん)というフレーズがあるように、意志のチカラを発揮して、意識的に反復して「習慣」化する必要がありますが、いったん「習慣」となってからは、ときどき目的を再確認する必要があるのです。

なにごとであれ、コインの裏表と同じように、なにごともポジティブとネガティブの両面があるからです。「よい習慣」と「悪い習慣」の違いだけでなく、「よい習慣」であっても目的を意識する「習慣」をみにつけておきたいものです。

なんせ、人間は「習慣の奴隷」なのですから!






<ブログ内関連記事>

「三日・三月・三年」(みっか・みつき・さんねん)

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある

Business as usual (きょうのコトバ)

地震、津波、原発事故、そして財政危機。「最悪の事態」を想定しなければならない状態になっているが・・・





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2014年7月1日火曜日

書評 『日本サッカーはなぜシュートを撃たないのか?』(熊崎敬、文春文庫、2014)-日本サッカーの病理を「反面教師」にして企業経営に即して考えてみることをすすめたい


FIFAワールドカップ2014ブラジル大会、すでに決勝トーナメントのステージに入っていますが、そこには日本の姿はまったくありません。一次リーグを最下位で敗退したためです。

日本代表チームの問題の「惨敗」については、いろいろ思うことのある人も少なくないのでないでしょうか。

過ぎたことは仕方ない、負けにこだわっていては敗北主義に支配されてしまう、また4年後があるからがんばってもらえばそれでいいじゃないか。そんな感想もあるでしょう。ある意味では楽観論でありますが、しかしながら健忘症になってしまう恐れがないとはいえません。


日本サッカーの「病理」について考える

わたしは、今回の「惨敗」はいままでのサッカー日本代表の悪い面が集中的に顕在化したのではないかという印象をぬぐいさることができません。

今回のワールドカップではアジア勢はすべて敗退し、中南米とヨーロッパのチームだけが勝ち残りました。こういう風に言うと、日本ではまだまだサッカーが「文化」として定着していないからという指摘がかならずでてきますが、「文化論」の話はあまりしたくありません。

問題点は、端的にいって「個」と「組織」の問題ではないでしょうか。

ここでいう組織とは目的をもって結成された人間集団のこと。サッカーでいえば「チーム」のことをさしています。とりあえずフロントのことは脇においておきます。

個々の選手をとってみれば、「個」としてヨーロッパのプロリーグでも活躍している日本人選手も少なくないのに、なぜかれらが日本代表チームという「組織」になると、その強みを発揮することができないのか?

日本人選手もヨーロッパのチームではそのポジションとしての「役割期待」を果たしているからこそ評価されているわけですが、日本代表チームになると、「試合で勝つ」というチームのレゾンデートル(=存在意義)が徹底していないのではないか、という疑問を感じてしまいます。

「勝つ」ということには二つの意味があります。文字どおり点差をつけて勝つということと、たとえ引き分けであっても負けない、ということです。このことについては、Winning is NOT everything, but Losing is Nothing ! という記事で過去に書いたことがあります。

どんな手段をとっても、負けなければいつかは勝つことができる勝つための一瞬のチャンスを見逃さず、カウンターで突破してシュートする。これはデフェンス重視のヨーロッパサッカーに見られる思想でもあります。


日本サッカーの病理を「反面教師」にして考えてみる

日本代表チームの「惨敗」のあと、『日本サッカーはなぜシュートを撃たないのか?』(熊崎敬、文春文庫、2014)という本が出版されていることを知りました。文庫オリジナルだそうです。

この本を読むと、問題は「個」と「組織」だけではなく、もっと根が深いものであることがわかってきます。

帯には「2014年ブラジルワールドカップ直前 サッカーの見方が劇的に変わる本!」とあります。わたしはこの本は、「惨敗」後のいまこそ読むべき本だと思います。

帯のウラにはこうあります。

●テレビに向かって「なぜ撃たないか?!」と叫んだことのある人
●過去のワールドカップにおける日本代表の戦いぶりに不満な人
「自分たちのサッカー」という言葉が嫌いな人
サッカーは結果がすべて、と考えている人
●日本における育成年代のコーチングに疑問を感じている人
●サッカーというスポーツの本質を知りたい
→ 本書はそんな人たちのために書いた本です


わたしはすべてについて同意するわけではありませんが、すくなくともこの箇条書きの上から3つにかんしては全面的に同感です。

サッカーに限らず、シュートを撃たなければ、つまり点を取らなければ試合には勝てないという当たり前の事実がなぜなおざりにされているのか? こんなこと小学生でもわかることですね。

試合に勝つという「目標」があって、そのために戦略があり、こまかい戦術がある。目的と手段の関係は企業業経営でも同じです。

どうやら日本サッカーは、戦術を重視しすぎて、肝心要の目標や戦略がどこかへ行ってしまい、本来は「手段」であるはずの戦術が自己目的化してしまっているようです。著者の熊崎氏は「手段の目的化」と表現してますが、これもまた日本企業においてよく観察されるものです。

「型」として戦術を徹底させることは初期段階としては必要なことですが、実際の試合というものは戦術どおりの試合展開などそう簡単には実現しないもの。対戦相手という敵とのからみで、瞬間瞬間に局面が複雑に展開する状況のなかで、いかに臨機応変に判断し動くかが、中級以上にもとめられるものです。

「自分たちのサッカー」という表現は、相撲とりがよくクチにする「自分の相撲を取る」という表現を想起させるので不快に思ってきました。「自分たちのサッカー」では何を意味しているのか第三者に説明することはできません。ある種の思考停止状態です。

「自分たちのサッカー」をさせてもらえなかったという釈明ほどふざけたものはないのではないでしょうか? 会社でこんなセリフを吐いたら、間違いなくイエローカードです。「なぜ勝てなかったのか自分で考えろ!」という叱責されるのが当たり前です。

著者は、サッカージャーナリストとして、20年以上にわたって世界中で観察してきた体験から、サッカーというスポーツの本質から考えると、日本人はあまりにもマニュアル思考になりすぎていること、リアル世界の物事をコンピュータゲーム的に捉えすぎていること、自分のコトバや発想にとらわれてしまう傾向など指摘しています。

「個」と「組織」にかんしても、ブラジルサッカーのチーム設計が「一対一」の二人組ペアから組み立てていることも指摘しています。これは組織力で個の弱さをカバーするという発想(・・思い込み?)の強すぎる日本サッカーとは真逆の思想というべきでしょう。

「型」志向や「コトダマ」思考の負の側面がもろにでていると言い換えてもいいかもしれません。「型」や「コトダマ」はうまくポジティブに使えば大きな効果を発揮するのですが、とらわれて思考停止状態に陥ってしまう危険と隣り合わせです。

わたしはこの本を読みながら、著者が日本サッカーの病理として指摘していることは、そっくりそのまま日本企業にも当てはまるのではないかという気持ちにさせられました。

その意味では、日本サッカーを「反面教師」として、企業経営を振り返るためのビジネス書として読む価値があるといっていいかもしれません。あえてこのブログで取り上げたのはそのためです。

サッカーが好きでもそうではなくても、いろんなことを考えさせられる「本質論」に迫った本だと言えるでしょう。おすすめです。





目 次 

第1章 日本サッカーはなぜシュートを撃たないのか?
第2章 日本のスタジアムで考えたこと
第3章 世界のスタジアムで考えたこと
第4章 サッカーの本質を知っている男たち
あとがきにかえて なんのためにシュートを撃つのか?

著者プロフィール

熊崎敬(くまざき・たかし)
昭和46(1971)年、岐阜県出身。明治大学卒業後、「サッカーダイジェスト」「Sports Graphic Number」編集部を経て、フリーランスに(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたもの)。


PS 2014FIFAワールドカップ ブラジル大会の決勝戦にみるドイツの強さ

決勝戦のドイツ対アルゼンチンは延長戦の後半でドイツが1点先取して優勝。ドイツにはアルゼンチンのメッシのようなスーパー選手はいなくても、組織力の高さで今回の代表チームのなあkではピカイチであったことが証明された。だが、「組織力」とはいっても日本とは段違いである。ドイツは個々の選手の技量も士気も高く、あくまでも「個を基盤とした組織力」である点が強く印象に残った。現在ドイツのプロリーグででプレイする日本人選手も多いこともあり、日本に求められているのは、ふたたびドイツを模範にすべきではないかとも思うのだが・・ (2014年7月14日 記す)



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「FIFAワールドカップ2014」における日本の「惨敗」-「個」の力がまだまだ弱く「組織力」に統合されていないのが日本の現実

Winning is NOT everything, but losing is NOTHING ! (勝てばいいいというものではない、だけど負けたらおしまいだ)

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある

「希望的観測」-「希望」 より 「勇気」 が重要な理由

「サッカー日本代表チーム」を「プロジェクト・チーム」として考えてみる

日体大の『集団行動』は、「自律型個人」と「自律型組織」のインタラクティブな関係を教えてくれる好例

書評 『「言語技術」が日本のサッカーを変える』(田嶋幸三、光文社新書、2007)-「論理力」と「言語力」こそ、いま最も日本人に必要なスキル

合気道・道歌-『合気神髄』より抜粋
・・「すきもなく たたきつめたる敵の太刀(たち) みなうち捨てて 踏み込みて斬れ」、「敵多勢(たぜい) 我を囲みて攻むるとも  一人の敵と思い戦え」、「敵の太刀(たち) 弱くなさむと思いなば まづ踏み込みて 敵を斬るべし」 ⇒まずは「一対一」がすべての基本。この組み合わせがすべての基盤となることは、サッカーという西欧由来の近代スポーツ導入以前に日本人の「常識」であったはずだ!




(2012年7月3日発売の拙著です)








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2014年6月25日水曜日

「FIFAワールドカップ2014」における日本の「惨敗」-「個」の力がまだまだ弱く「組織力」に統合されていないのが日本の現実

(日刊ゲンダイ 2014年6月25日号の一面)

ニッポン惨敗。
残念だ。悔しい。

一次リーグで一勝もできなかった日本代表。最後はコロンビアに 4-1 でぼろ負け。

たしかに日本代表はベストは尽くしたが、世界との実力差はいかんともしがたい。

技術力はそれなりにある。パス回しのうまさは見ていても美しい。

だが、「個」の力がまだまだ弱いここぞというときの「突破力」が足りない。

たとえ「個」の力を発揮できる選手がいても、それが日本代表チームという「組織」のなかで発揮されていない

「個」の力が「組織力」に統合されていないのが日本の現実だ。優秀な「個」がいても、「組織」として弱い日本企業にも似ている。

ヨーロッパのプロリーグで世界中からきた選手たちにもまれて鍛えられている選手たちも、日本語だけでプレイできる環境のなかで「甘え」が生じていたのではないか?

そもそも日本のファンが選手に優しすぎる。優しいのは悪いことではないが、優しさが甘さになってしまうのは論外だ。スポイルしてしまうからだ。今回の残念な結果に対しては苦言を呈すべきだ。

だが、これくらいに「惨敗」、いや「ぼろ負け」すると、抜本的な改革も進めやすいだろう。その意味では、「惜敗」などという中途半端な結果ではなくてよかったのかもしれない。甘えを断ち切ることが可能になるからだ。

まずは「現実」を見つめること、「事実」を「事実」として受け止めること。

選手たちにとっても、ファンにとっても残酷な「事実」だが、これを避けていては「次のステージ」には進めない。


(今回の参加32国の分布 wikipediaより)


負けて知る悔しさ負けてみてはじめてわかる世界の現実。負けてみてはじめてわかる根本的欠陥

深刻に、いや真剣に受け止める必要がある。否定しようのない「事実」を受け止めるのは「勇気」である。

かつて日本代表監督を務めながらも病に倒れたイビチャ・オシムはこう言っている。出典は『オシムの言葉』から。

夢ばかり見て後で現実に打ちのめされるより、現実を見据え、現実を徐々に良くしていくことを考えるべきだろう。

そう、厳しく「現実」を認識したうえで、ただしい方法論にもとづいて地道に改造していく以外にほかに道はない。「夢ばかり見て後で現実に打ちのめされ」たのが今回の結果である。ビッグマウスで目標を公言するだけでは、結果はついてこない。

ここで、ちょっと極端なことを考えてみるのも必要かもしれない。

たとえば、いっそのこと日本代表チームでは日本語を禁止してしまう、とか。

かならずしもロジックを重視しない日本語を使用していると、どうしても「なあなあ」になってしまう傾向があり、ロジカルなコミュニケーションが徹底できない恐れがあるからだ。日本人が日本語を使用するときは、どうしても「甘え」が発生しがちである。

「サッカーには国民性がもろに出る」と言われるが、国民性の根本にあるのは言語である。日本国民の場合は日本語である。

ヨーロッパで活躍する選手たちは、そのチームが所在する国の現地語を学んでコミュニケーションを行っている。特殊言語の場合は、少なくとも英語でチームメートやコーチとコミュニケーションを行う。局面転換の早いサッカーでは不可欠なことだ。

野球のようなスポーツの場合、たとえアメリカでプレイしても英語は必須要件ではない。だが、サッカーのようなチームスポーツにおいては、選手同士のコミュニケーションが欠かせない。野球との大きな違いである。

サッカーの日本代表選手もヨーロッパのチームでプレイしているときは英語など西洋語を使用しているが、日本代表チームでは使用言語は日本語となる。ここに「甘え」が発生する余地があるのではないか?

わたしが思うに、日本代表チームが抱える問題は、たんにフィジカルの問題ではないマインドセットの問題でもあるが、プレイ以外のスキルも関わってくる。

たしかにサッカー先進国ヨーロッパの選手たちにくらべると体格面では劣ることは事実である。だが、ヨーロッパのプロリーグで活躍している日本人選手を見ていると、かならずしもサッカー選手として劣っているわけではないことがわかる。

かねてから言われているが、「言語技術」の問題ではないか? ロジカルなサッカーができていないのではないか? これは自分で考えて自分で実行するための基礎の基礎である。

もちろん、共感力や共鳴力、共振力といってものが、日本人のアドバンテージであることはゲームをみていればよくわかることだ。これは今後も大いに活かしていく必要がある。

パス回しのうまさは、自律性のある選手どうしで「息が合わせる」ことができるからこそ可能になっている。チャンスをつくることもできている。

だが、誰かがカウンター攻撃で、ドリブルで突破するということをチームという「組織」の了解事項としておくことも必要だろう。必要なのは点を取るという気迫と突破力である。そしてそれをアシストする体制でもある。不必要にパス回しにこだわって、決定的なチャンスに突破力が発揮できていないのではナンセンスだ。

「個」の強さと「組織」においての協調性、この両立はまさに「個と組織」においての最大テーマである。まだまだサッカー先進国ヨーロッパに学ぶべきものは多い。

ゼロから出直しだ。原点回帰が必要だ。一人一人が自立して自律できるリーダーになる必要がある。強いオーナーシップ(=当事者意識)が必要だ。強いリーダーにおんぶにだっこではいけない。

この課題は、企業組織においてもまた同じである。サッカー日本代表の大改造から学ぶべきものは多いはずだ。今後4年間、注視していくべきである。

以上、議論としては生煮えではあるが、現時点での所感をつづってみた。「敗戦」というチャンスで覚醒し、かならずや次への思考とアクションにつなげていきたいものである。前向きに!








<関連記事>

米陸軍初の日本人教官が伝授、スーパーエリートの育て方  米陸軍士官学校にみるリーダー教育と日米の未来 (日経ビジネスオンライン、2014年6月25日)
・・サッカーでも企業組織でもないが、自分で考え自分で実行する強い「個」を前提とした米軍組織のリーダーシップ教育に学ぶべきものは多い。日本人の強みを活かし、かつ弱点を克服するために



PS 準決勝に進んだブラジルが対戦相手のドイツに 7-1 で大敗

惨敗というべきだろう。いや殺戮というべきか。準々決勝でネイマールを骨折負傷のため欠き、ディフェンスの要のキャプテンを警告の累積で欠き、万全の体勢ではなかったとはいえ、あまりにも無惨すぎる負け方。見るに忍びない試合であった。開催地のホームで敗退するという「悲劇」、ブラジルはまた繰り返してしまった。だからといって日本とブラジルを一緒くたにしてはいけない (2014年7月9日 記す)。


PS 2014FIFAワールドカップ ブラジル大会の決勝戦にみるドイツの強さ

決勝戦のドイツ対アルゼンチンは延長戦の後半でドイツが1点先取して優勝。ドイツにはアルゼンチンのメッシのようなスーパー選手はいなくても、組織力の高さで今回の代表チームのなあkではピカイチであったことが証明された。だが、「組織力」とはいっても日本とは段違いである。ドイツは個々の選手の技量も士気も高く、あくまでも「個を基盤とした組織力」である点が強く印象に残った。現在ドイツのプロリーグででプレイする日本人選手も多いこともあり、日本に求められているのは、ふたたびドイツを模範にすべきではないかとも思うのだが・・ (2014年7月14日 記す)



<ブログ内関連記事>

Winning is NOT everything, but losing is NOTHING ! (勝てばいいいというものではない、だけど負けたらおしまいだ)

コトバのチカラ-『オシムの言葉-フィールドの向こうに人生が見える-』(木村元彦、集英社インターナショナル、2005)より

書評 『「言語技術」が日本のサッカーを変える』(田嶋幸三、光文社新書、2007)-「論理力」と「言語力」こそ、いま最も日本人に必要なスキル

梅棹忠夫の「日本語論」をよむ (2) - 『日本語の将来-ローマ字表記で国際化を-』(NHKブックス、2004)

What if ~ ? から始まる論理的思考の「型」を身につけ、そして自分なりの「型」をつくること-『慧眼-問題を解決する思考-』(大前研一、ビジネスブレークスルー出版、2010)


「個」と「組織」

「サッカー日本代表チーム」を「プロジェクト・チーム」として考えてみる

日体大の『集団行動』は、「自律型個人」と「自律型組織」のインタラクティブな関係を教えてくれる好例

書評 『星野リゾートの事件簿-なぜ、お客様はもう一度来てくれたのか?-』(中沢康彦、日経トップリーダー編、日経BP社、2009)-「現場」がみずから考え実行する組織はどうやったらつくれるのか

書評 『個を動かす-新浪剛史 ローソン作り直しの10年-』(池田信太郎、日経BP社、2012)-「個」が重要な時代に取り組んだ「組織変革」の軌跡

書評 『爆速経営-新生ヤフーの500日-』(蛯谷 敏、日経BP社、2013)-現在進行中の「組織変革」ドキュメント第1章とその前夜の舞台裏

アムンセンが南極に到達してから100年-西堀榮三郎博士が説くアムンセンとスコットの運命を分けたチームワークとリーダーシップの違い
・・自律型人材によるチームワークとリーダーシップ

書評 『アップル、グーグル、マイクロソフトはなぜ、イスラエル企業を欲しがるのか?』(ダン・セノール & シャウル・シンゲル、宮本喜一訳、ダイヤモンド社、2012)-イノベーションが生み出される風土とは?
・・「日本人からすると、議論が何よりも好きで、アクの強さではインド人以上に辟易するであろうイスラエル人ですが、「自分で考え、自分で行動する」究極のイノベーターの姿がそこにあるといってよいでしょう。こと議論するという点になると、たとえ軍隊内であろうと上下は関係ないという組織風土こそ、究極の「水平社会イスラエル」を象徴するもの」 とことん徹底的に議論するからこそ、最終的な結論がでたときには意志統一がされているのである。アメリカ人も驚くイスラエル人から学ぶべきものはそれだ

書評 『オーケストラの経営学』(大木裕子、東洋経済新報社、2008)-ビジネス以外の異分野のプロフェッショナル集団からいかに「学ぶ」かについて考えてみる
・・「(フラットな組織である)オーケストラにおいては、個々の演奏者が、いかに他の演奏者とのハーモニーをつくり出すことができるかということであり、別の表現をつかえば、いかにチームワークを作りあげるかということになる。「もともと日本には、教会の響きのなかで賛美歌を歌いながらハーモニー(調和・和声)を創っていくという習慣がない。そのため、お互いの音を聴き合ってハーモニーを創っていくという意識が、どうしても低くなっているようにみえる」(P.157~158)」 日本と西欧との大きな違い






(2012年7月3日発売の拙著です)







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