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2013年9月24日火曜日

「距離感」と「パーセプション・ギャップ」-自分にとって不利となる誤解を正すためにまず認識すべきこと


2020年のオリンピック開催地が東京に決定しました。

石原慎太郎前東京知事が主導した当初は、かならずしも賛成多数というわけではありませんでしたが、決まってしまえば一件落着。これからは7年後にむけてひたすら準備に入るというステージでしょう。

決め手の一つとなったのが安倍晋三首相によるプレゼンテーションThe situation is under control. (状況はコントロールされている)と言い切ったことが大きかったようです。報道によれば、安倍首相みずからがこのフレーズをつくったのだとか。まさに自分のコトバで語ったわけですね。危機管理コミュニケーションの基本中の基本でもあります。

とはいうものの、「終わりよければすべてよし」とは言いますが、招致活動の終盤戦において日本が劣勢に立った理由を思い出してみる必要があります。

それは日本に対する質問は、直前に判明した福島原発の汚染水問題ばかりだったということです。日本サイドの甘い現状認識があらわになった瞬間でした。

日本国内、とくに関東に住んでいると、福島と東京の距離がどれくらいのものがあるか感覚的に把握できます。でも、関西や九州在住の皆さまにとっては、また距離感が異なるでしょう。

これがさらにパリやロンドンからだとすれば、福島と東京とのあいだの距離は至近距離に見えてしまうのではないでしょうか?

これは、地図の縮尺というスケール(=物差し)の問題です。距離感の問題です。

これは経営の現場に則していえば、経営者と従業員の距離でありますし、より端的にいえば人事評価などの場における、評価する側と評価される側の距離の問題でもあります。

一般的に、距離が長くなればなるほど、誤解の余地が広がります。物理法則にあてはめれば、距離の二乗に反比例して理解の度合いが小さくなると言い換えてもいいかもしれません。

しかも、距離の長い短いに関係なく、ここにパーセプション・ギャップが重なると、相互の誤解はさらに複雑化します。

パーセプション・ギャップは認識ギャップのことです。自分が無意識に前提としていることと、相手が無意識に前提していることにギャップが存在するということです。これは距離感に関係なく存在します。

誤解には二種類あります。

一般には自分にとって不利益となることをさして誤解されているといいますが、自分に有利となる誤解もあります。後者のことを、わたしは「美しき誤解」と呼んでおります。

「美しき誤解」であれば、ココロのなかで苦笑しながらもあえて否定する必要はありませんが、自分に不利になる誤解であれば、積極的に是正していかなくてはなりません。

自分に不利になる誤解を解くためには、まずは距離感とパーセプション・ギャップが存在することを認識し、それを言動によって正していかなくてなりません。

その意味では、安倍首相の発言はきわめて効果あるものであったといってよいでしょう。

もちろん、責任ある地位につく人の発言ですから、それは「公約」でもあります。公約である以上、コトバを選んで発言し、自分の発言に責任をもつことが不可欠になります。行動で示して成果を出さなくてはなりません。つまりは言行一致ということです。英語でいうインテグリティのことです。

距離感とパーセプション・ギャップを解消するには、こうしたきわめて当たり前のことを当たり前に実行していく以外に対処する方法はないのです。



<関連サイト>

「東京五輪決定」の背後であがる「フクシマ」の悲痛な叫び (『フォーサイト』 2013年9月11日)

首相の「虚言」に無批判なマスメディアの罪 (『フォーサイト』 2013年9月22日)

「汚染水」「新たな風評被害」に立ち向かう福島の浜 (『フォーサイト』 2013年9月25日)


<ブログ内関連記事>

書評 『思いが伝わる、心が動くスピーチの教科書-感動をつくる7つのプロセス-』(佐々木繁範、ダイヤモンド社、2012)-よいスピーチは事前の準備がカギ!

書評 『小泉進次郎の話す力』(佐藤綾子、幻冬舎、2010)

滝川クリステルがフランス語でプレゼンした理由

『伝え方が9割』(佐々木圭一、ダイヤモンド社、2013)-コトバのチカラだけで人を動かすには

「インテグリティ」(integrity)について考える-「ダブルスタンダード」の反対語として

2020年に東京オリンピック開催決定!-すくなくとも7年後の「目標」をもてるようになった




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2013年9月17日火曜日

2020年に東京オリンピック開催決定!-すくなくとも7年後の「目標」をもてるようになった


2020年にオリンピック開催地が東京に決定しました。開催決定から1週間たって、だいぶ落ち着いてきたのではないでしょうか。

オリンピック開催がウェルカムであるのは経済効果もさることながら、日本人の「マインド不況」が解消される可能性があるからです。ネガティブな思い込みという障害が取り除かれるということです。

東京都によれば経済効果は3~5兆円と推計されていますが、GDP(=国内総生産)が500兆円規模の日本経済にとっては、せいぜい 1%以下に過ぎませんし、東京圏以外にどこまで波及するのか見えにくいのが難点ですね。

「高度成長」時代の1964年当時と、「少子高齢化」時代の2020年では56年の年月の違いがあるだけでなく、日本経済の内容も大きく変化しています。

経済規模でいったら、50年で実質値ベースではGDP(=国内総生産)は約5倍に拡大しています。すでに「先進国」であるわけですから、高成長が望めないのは当然といえば当然でしょう。

たとえ経済効果がそれほどではないにせよ、7年後の「目標」ができたことは、とりわけビジネス関係者にとっては朗報といえましょう。そうでなくても先の読みにくい世の中ですから。

いっぱんに「元気」がないのは「不安」があるからですが、そうでなくても不安になりやすいのが日本人。日本人にとっては、先が見通せるということは最大の不安解消策であるといっていいでしょう。

もちろん、7年後ですからそれまでは紆余曲折であることが予想されます。とはいっても、将来が予見できて、将来に備えがある状態にあれば、不安は解消され元気も戻ってくるはずです。

ビジネス手帳に予定を記入できると安心するのと同じですね。

これで会社も元気になるし、ビジネスパーソンも元気になると期待したいものです。

2020年というのもなんだかすごく切りがいい。アジア風の英語で表現すれば Twenty Twenty と語呂もいい感じです。(*英米風なら Two Thousand Twenty)


「7年後」という未来

2020年は7年後ですが、7年後というのも企業経営においてはなかなか微妙なものがあります。

10年後ではやや先の話であるし、3年後ではあまりにも近い。変化の激しい時代ですから中期経営計画も5年先は難しいので3年計画にしている会社も少なくないと思いますが、3年というのは比較的見通しやすい期間といえるでしょう。

その意味では7年後というのは遠からず近からず、しかしかならず到来する未来である、と。

7年後の2020年に確実なことは、自分自身が7つ年をとるということであり、会計年度をとる会社も7期たつということです。

当たり前といえば当たり前ですが、この7年間をどう活用しつくすかで、2020年後が決まってくるように思います。


むしろ「パラリンピック」に注目したい

取り組まなければならないのは、2020年後の日本でどうマネジメントしていくかではないでしょうか? そのために個人や企業はどう取り組むべきか

もちろん一個人や一企業で取り組める課題ではありませんが、一過性のお祭りであるオリンピックのあと、つまり「祭りのあと」の日常生活をどうしていくかが大きな課題だと思います。

わたしはオリンピックもさることながら、パラリンピックに大いに注目したいと思います。

昨年のロンドン・オリンピックで注目した人も少なくないと思いますが、成熟した先進国ではパラリンピックへの関心が高いものです。それはバリアフリー、あるいはユニバーサルデザインという発想と重なるものがあるからです。

これは機会に東京をバリアフリー都市にする絶好のチャンスですし、ひいては東京を牽引車にして日本全体をバリアフリー化するキッカケになるのではないかと。

バリアフリー化は障害者だけでなく、幼児や妊婦、高齢者まで含めた人にやさしい都市づくりを意味しています。

もちろん、施設だけでなく製品やサービスまでふくめて捉えるべき課題です。いままでない新たな製品やサービスの市場をつくりだすことも可能かもしれません。おもてなしだけがサービスではありません。

それが自分自身の、自社の、そして日本全体のソフトパワーとなるのです。ハードパワーではなくソフトパワー。

東京都と日本政府には、たんなるハコモノ投資ではなく、ぜひ2020年後の日本を構想した、そんな東京改造計画に着手していただきたいものです。


個別企業や個人としてはなにをすべきか?

あとは個々の企業単位、個人単位でいかに7年後にゴールを設定して計画的に、戦略的に生きていくかが問われているのです。

ただし、重要なことは「希望的観測」のワナに陥らないことです。

必要なのは「希望」ではなく、たとえ困難な状況であっても生き抜く「勇気」です。「希望」は簡単に泡と消えてしまいますが、どんな状況であれ「勇気」と「元気」さえあれば切り抜けていくことはできるからです。

2020年の日本全体の目標は与えられました。その目標をどう自分と自社に活かしていくかは、自分自身の問題として捉えなくてはなりません。つまり当事者意識が不可欠だということです。

みなさんは2020年にむけてどのような計画を立てていきますか?



<ブログ内関連記事>

滝川クリステルがフランス語でプレゼンした理由 (2013年9月9日)

「ロンドン・オリンピック 2012」開会式の「ヘイ・ジュード」-英国のソフトパワーここにあり!

ミッションに支えられた「思いの強さ」が勝利を導く-オリンピックをみる一つの視点

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある

「希望的観測」-「希望」 より 「勇気」 が重要な理由

経営計画の策定と実行は、「自力」と「他力」という仏教の考えをあてはめるとスムーズにいく

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2013年9月6日金曜日

官房長官は実質的に政権「ナンバー2」-政治と企業経営の共通点について考えてみる


それにしてもほぼ毎日のようにこの人の顔をみて声を聞いているような気がする。べつに好きでも嫌いでもないのだが。

政権交代からしばらくは、どうしても菅を「かん」と読んでしまいました(笑)。なぜTV局はテロップに「よみがな」をふってくれないのだ、と。いまはもう、ただしく「すが」と読むことができるようになりましたが、それだけ彼に存在感があるということですね。

官房長官は実質的に「政権ナンバー2」だといっていいでしょう。「ナンバー1」が首相であれば、そのつぎの実力者が「ナンバー2」

ビジネスパーソンに「ナンバー2」の話をすると、「参謀のことでしょ」、という答えが返ってくることが多いですが、「ナンバー2」は参謀に限定されるわけではありません

企業経営でいえば社長の右腕あるいは片腕、またむかし風にいえば番頭などが該当します。アメリカ企業ならCEOに対してCOOもナンバー2に該当。

ここのところ安倍首相が外遊で出ずっぱりなので、菅官房長官の露出がものすごく多いように感じます。トップは日本を代表してソトで「顔」を売り、官房長官は「女房役」としてウチを守る。

ただし、ここでいう「女房役」というのは慣用表現でありそれ以上の意味はありません。野球の比喩をつかえば、ピッチャーに対するキャッチャーといっていいかもしれません。

そういえば、安倍首相もまた小泉元首相のもとで官房長官を務めていました。「ナンバー2」経験をもっていればこそ、自分がトップになったとき、「ナンバー2」に退位して的確な指示ができる。

「ナンバー2」とはなにか、なにをすべきなのか、なにが求められるのか・・・?

共通目標がしっかりとしていれば「ナンバー1」と「ナンバー2」の関係は盤石のものがありますが、しかしそうはいっても生身の人間どうし、しかも政治の世界は一寸先が闇というむき出しの権力の場でもあります。

政治と企業経営はイコールではありませんが、生身の人間がかかわる世界だけに共通するものがある。そんな風にニュース報道を見ていると企業経営にとって参考になるものがあるといっていいでしょう。


<ブログ内関連記事>

最高の「ナンバー2」とは?-もう一人のホンダ創業者・藤沢武夫に学ぶ

「長靴をはいた猫」 は 「ナンバー2」なのだった!-シャルル・ペローの 「大人の童話」 の一つの読み方

シェリル・サンドバーグという 「ナンバー2」 としての生き方-今週の Bloomberg BusinessWeek (ビジネスウィーク) のカバーストーリーから

書評 『No.2理論-最も大切な成功法則-』(西田文郎、現代書林、2012)-「ナンバー2」がなぜ発展期の企業には必要か?





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2013年9月4日水曜日

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある



コトダマという日本語があります。漢字で書くと言霊となります。

コトダマとは、コトバには魂が宿るという古代からの日本人の信仰の一つです。英語だと word spirit となります。発想は日本語と同じですね。

ネガティブなことを考えたりクチにすると、ほぼかならずネガティブな結果がもたらされる。ポジティブなことを考えてクチにすると、ポジティブな結果がもたらされることが多い。

「予言の自己成就」(self-fulfilling prophecy)という概念がありますが、ひらたく言えばコトダマの効果そのものを指しているわけです。「発言したとおりのことがが現実になる」、「余計なことをしゃべったら藪蛇になった」などなど。

これは日常的によく経験していることですね。けっして呪術的な世界に生きていた古代人だけの話ではないのです。

冒頭に掲載した写真は、そのものずばり 『言霊』というタイトルのバレエ・マンガの表紙です。べつにわたしは少女マンガのファンでも、山岸涼子のファンというわけでもないのですが、「言霊」(ことだま)というタイトルが気になって読んでみました。ネット書店のアマゾンでレコメンド(推薦)されたからです。

マンガの内容は、とあるバレエ・スクールを舞台にした高校2年生(=16歳)の女の子たちが主人公の物語。怪我しないで最後まで踊り切るためには、いかにポジティブな心構えというメンタルの側面が大事であるか、そのテーマをマンガにした作品です。なかなかリアリティある内容です。

バレエ・ダンサーもまたアスリートと同じで、メンタルに大きな影響を与えるのがコトバ。それがポジティブであればポジティブな結果をもたらし、そうではなくネガティブな場合はネガティブな結果をもたらす。

「人を呪わば穴二つ」という格言もありますし、「笑う門には福来る」ともいいます。言霊を自分に対してではなく他者に対して行使する場合は、「引き寄せ」の法則が働くといっていいかもしれません。

自分が自分の内面で、あるいはクチにだして語りかけることは自己暗示といっていいかもしれません。

ココロに思ったことをクチに出してみる。思っただけでは効果はないが、クチにだしてみると自分が言ったコトバを自分自身の耳で聞くことになる。一般に、コトダマというとこのように理解されているのではないかと思います。

コトダマにはメリットもあればデメリットもあります。企業経営の場に則して整理してみましょう。

経営においては、リスク管理、危機管理(=クライシス・マネジメント)の観点から、最悪の事態について想定、つねに日ごろからシミュレーションし、それに備えて訓練しておくことは欠かせません。

最悪の事態について考えたり発言すると、その通り実現してしまうかもしれない不安が生じることは理解できなくありませんが、それはしなければならないことなのです。最悪の事態を考えたりクチに出すことがはばかられるというマインドセットを払拭するように心がけたいものです。

しかし一方、組織内コミュニケーションにおいては、できるだけポジティブな表現を心がけるようにしたいものです。ネガティブな表現で会話すると、間違いなくネガティブな結果が生まれます。ですから、最悪の事態についても、その対応はポジティブな前向きな表現で行うことが必要なのです。クチにすることで後戻りのできない決意表明になるのです。

コインの裏表と同じように、なにごともポジティブとネガティブの両面があるものです。メンタルに与える影響という観点からコトダマについてはキチンと考えを整理しておくことが必要です。

『言霊』というタイトルのバレエ・マンガ、もしご興味があればいちど読んでいただくのがいいかもしれません。ビジネス書以外にも、ビジネスやマネジメントに役立つヒントはいくらでもあふれていますから。





<ブログ内関連記事>

書評 『爆速経営-新生ヤフーの500日-』(蛯谷 敏、日経BP社、2013)-現在進行中の「組織変革」ドキュメント第1章とその前夜の舞台裏
・・組織変革における「ワンフレーズ」というコトダマのポジティブな活用

「希望的観測」-「希望」 より 「勇気」 が重要な理由

Business as usual (きょうのコトバ)

ダチョウ症候群 (きょうのコトバ)

地震、津波、原発事故、そして財政危機。「最悪の事態」を想定しなければならない状態になっているが・・・

「バンコク騒乱」について-アジアビジネスにおける「クライシス・マネジメント」(危機管理)の重要性

書評 『誰も語らなかったアジアの見えないリスク-痛い目に遭う前に読む本-』(越 純一郎=編著、日刊工業新聞、2012)-「アウェイ」でのビジネスはチャンスも大きいがリスクも高い

【セミナー告知】 「異分野のプロフェッショナルから引き出す「気づき」と「学び」 第1回-プロのバレエダンサーから学ぶもの-」(2012年11月29日開催)




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